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メディ・ウォッチはGemMed(ジェムメド)に生まれ変わりました 運営会社 GLOBAL HEALTH CONSULTING

「成長なしコスト増時代」が到来、増収・増益戦略ない病院は生き残れない―GHCコンサルタントが警鐘

2018.10.24.(水)

 グローバルヘルスコンサルティング・ジャパン(GHC、ホームページはこちら)は10月20日、急性期病院の幹部向け講演会「GHCマネジャーが徹底解説!急性期病院経営、増収・増益セミナー―単価アップ・患者増の秘訣―」を開催しました。

 イントロダクションでGHCマネジャーの森本陽介は、「コンサルタントとして全国の病院の財務状況を俯瞰すると、コストが年々増加している一方で、収益がゼロ成長、マイナス成長という病院の事例が後を絶たない」と指摘。「こうした厳しい状況の中で、明確な増収・増益戦略がない急性期病院は生き残れない」と警鐘を鳴らしました。
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5つの背景で厳しい環境を突破する3つの戦術

 本講演会は、「成長なしコスト増時代」には増収・増益の戦略が欠かせず、そのための具体的な戦術を提案。森本は、収益伸び悩みの背景として、▼市場規模の頭打ち・制度厳格化(顧客:Customer)▼競争環境の激化(競合:Competitor)▼医師等確保の難しさ・業務非効率(自院:Company)―のマーケティングにおける3Cが主因と指摘。費用増大の背景には、▼過剰投資(人・設備・IT)▼医療の高度化(薬剤・診療材料費率高騰)―の2点があると指摘しています。

GHCマネジャーの森本陽介

GHCマネジャーの森本陽介

 
 その上で、こうした環境下で増収・増益を実現するための戦術を、(1)医療の質向上と両立する「コスト削減」(2)急性期症例の「徹底的な集患」(3)院内マンパワーを最大限に活用する「生産性向上」―の3つに整理。それぞれを、多数の改善事例を支援してきたGHCコンサルタントが解説しました。

ハードとソフトに分け「改善できること」を推進

 (1)医療の質向上と両立する「コスト削減」については、マネジャーの冨吉則行が「診療部を巻き込んだコスト削減の手法(パスによる薬剤適正化、コスト削減)」について解説しました。

GHCマネジャーの冨吉則行

GHCマネジャーの冨吉則行

 
 診療部を巻き込んだコスト削減手法は、他病院の診療情報と比較するベンチマーク分析を用いて、在院日数の短縮や材料コストの最適化などを進めていく活動です。これについて冨吉は、ハード面(どこで)とソフト面(どのように)の大きく2つに分けて解説。例えば、ベンチマーク分析の結果に課題があれば、自院の入院医療の状況をチェックする機関としても機能するDPC委員会が、課題への対応を協議するのに最も適した場となります。その際、医事課職員などが同委員会に参画していれば、「医事課の一職員の意見にとどまらず、DPC委員会を代表した意見になる」(冨吉)ため、現場の医師たちも無視しづらくなります。こうしたハード面を意識することは、診療部を巻き込んだ活動をするには欠かせません。
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ソフト面で重要となるのはパスの見直しなどです。DPC制度下では、「経営的にマイナス」のインパクトとなる要素は、(1)在院日数が長すぎる(1入院での複数疾患、合併症、過剰な検査や画像)、(2)在院日数が短すぎる(化学療法など)、(3)標準化できる疾病で診療にバラつきがある(パスが浸透していない)、(4)診断を要するまでに時間がかかる(救急患者の検査や画像など)、(5)DPCコーディングが間違っている(病名の選択、処置1と2漏れなど)――に集約できます。ただし、これらの課題には、(a)標準化、パス推進(エビデンスやベンチマークなどで)、(b)診療ガイドライン遵守、(c)適切なDPCコーディング―などの明確な改善策を明示することができるのです。これらは「改善すべきであり、改善が可能なこと」ゆえ、理解さえしてもらえれば、医師の関与と協力を格段に得やすくなります。自院の状況を再確認してみてください。

冷静なデータとウエットな関係の両輪が必要

 (2)急性期症例の「徹底的な集患」については、シニアマネジャーの塚越篤子が「患者増に直結する戦略的地域連携」について詳説しました。

GHCシニアマネジャーの塚越篤子

GHCシニアマネジャーの塚越篤子

 
「医療連携を実践するための8つのステップ」のテーマを軸にし、大きく▼データ分析▼ウエットな関係強化▼紹介先と患者を直接結び付けられる関係強化―の3つを重点項目として解説しました。
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 まず欠かせないのが、勘や経験、度胸に頼らない「データ分析による診療内容の可視化」です。例えば、疾患ごとに入院患者がどの医療機関から紹介されているのか、その患者は手術あり症例なのか、などを可視化した上で、どの医療機関との連携を強化すべきかを判断します。その上で、手紙やメールだけではなく、電話や対面で直接、連携先の医療機関の医師と自病院の医師が話し合える関係を構築できれば、信頼を得て次につながるきっかけにもなりえます。これは逆紹介においても同じで、こうした「ウエットな関係」を下地に、逆紹介する患者と紹介先が電話で直接話をする場などをセットできれば、その患者が紹介先医療機関へ確実に訪れる可能性も高まります。

 これらを踏まえつつ、実践的な医療連携を推進するための8つのステップを解説していきました。中でも塚越は院内の「つまり」の解消が重要であると強調。「つまり」とは、在院日数の長期化などでベッドが埋まってしまい、新患を受け入れられないような状況を指します。経皮的冠動脈形成術(PCI)の症例が年間84件だったところ、データを可視化した上で在院日数の短縮などに取り組んだところ、症例数が182件に倍増した事例に触れて、地域連携と言えども「課題は院外だけではなく、むしろ院内にあることの方が多い」と塚越は強調しています。
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聖域「職員の生産性」に踏み込む2つの切り口

 (3)院内マンパワーを最大限に活用する「生産性向上」については、シニアマネジャーの湯原淳平が「生産性の向上による収支改善」を詳しく紹介しています。

GHCシニアマネジャーの湯原淳平

GHCシニアマネジャーの湯原淳平

 
 生産性は、「アウトプットを高めながら、コストを下げる」ことで向上します。つまり病院経営において、生産性を向上させるには、職員1人当たり収益を増やしながら、患者1人当たりのコスト減らすことが必要となるのです。
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 職員1人当たりの収益は、人手不足で悩む病院経営者が多い中、踏み込みづらい領域とも言えます。ただし、医師1人が1日に何人の患者を診療しているのか、薬剤師1人が何件の薬剤管理指導料を算定しているのかなどをベンチマーク分析すると、明確に他病院と比較することができます。比較の結果、平均から大きく下回っている場合には、「現場がいくら多忙にみえても、さまざまな視点で業務を見直していくことで、改善点が浮かび上がってくる」と湯原は指摘します。こうして患者数を増やし、ケースミックスを重くしたり、加算など出来高収益を増やすことで、職員1人当たりの収益増につながっていきます。

 他方、患者1人当たりコストを削減するためには、医師や看護師など人件費の高い職種の業務を軸に「業務移譲」(タスク・シフティング)することが欠かせません。また、仕組みによってコストを削減する手法も重要で、その代表的な例が、外来時点から患者の入退院を支援する「Patient Flow Management」(PFM)の導入です(関連記事『外来から患者の入退院を支援するPatient Flow Management(PFM)が急性期病院の将来を救う』)。

PFMは、入退院支援センターを設置するなどし、在院日数の短縮や入院時の検査の外来化など「入院医療の最適化」を目指す手法です。外来時から予定入院患者に介入することで、直前の手術中止などの無駄を最小化することにもつながり、医療の質向上にも貢献します。こうした業務移譲や業務最適化を目指した仕組み化による人件費削減のほか、薬剤や医療材料コストの削減など、コスト削減の切り口は一つではありません。

 湯原は、こうした一連の生産性向上の流れを説明した上で、本セミナーの増収・増益戦略の重要性を改めて強調するため、近代看護教育の母であるフローレンス・ナイチンゲールの言葉を引用し、「あなた方は進歩し続けない限りは退歩していることになるのです。目的を高く掲げなさい」として、講演を締めくくりました。

 講演会では、高度急性期病院の4割が導入(DPC特定病院群を経験した病院と定義して算出)する「病院ダッシュボードχ(カイ)」の体験コーナーを設置。多数の人たちが訪れました。病院ダッシュボードχは近く、塚越の集患をテーマにした講演と大きく関係する新機能「地域連携」をリリース予定です。詳細については追ってご案内しますので、是非、ご検討ください。

病院ダッシュボードχの体験ブース

病院ダッシュボードχの体験ブース

 

解説を担当したコンサルタント 冨吉 則行(とみよし・のりゆき)

tomiyoshi 株式会社グローバルヘルスコンサルティング・ジャパンのコンサルティング部門マネジャー。
早稲田大学社会科学部卒業。日系製薬会社を経て、入社。DPC分析、人財育成トレーニング、病床戦略支援、コスト削減、看護部改善支援などを得意とする。金沢赤十字病院(事例紹介はこちら)、愛媛県立中央病院など多数の医療機関のコンサルティングを行う(関連記事「病院が変化の先頭に立つために今できるたった3つのこと」)。
解説を担当したコンサルタント 塚越 篤子(つかごし・あつこ)

tsukagoshi 株式会社グローバルヘルスコンサルティング・ジャパンのコンサルティング部門シニアマネジャー。
テンプル大学教養学部経済学科卒業。経営学修士(MBA)。看護師・助産師として10年以上の臨床経験、医療連携室責任者を経て、入社。医療の標準化効率化支援、看護部活性化、病床管理、医療連携、退院調整などを得意とする。済生会福岡総合病院(事例紹介はこちら)、砂川市立病院など多数の医療機関のコンサルティングを行う。新聞の取材対応や雑誌への寄稿など多数(「隔月刊 地域連携 入退院支援」の掲載報告はこちら)。
解説を担当したコンサルタント 湯原 淳平(ゆはら・じゅんぺい)

yuhara 株式会社グローバルヘルスコンサルティング・ジャパンのコンサルティング部門シニアマネジャー。看護師、保健師。
神戸市看護大学卒業。聖路加国際病院看護師、衆議院議員秘書を経て、入社。社会保障制度全般解説、看護必要度分析、病床戦略支援、地域包括ケア病棟・回リハ病棟運用支援などを得意とする。長崎原爆病院(事例紹介はこちら)、新潟県立新発田病院(事例紹介はこちら)など多数の医療機関のコンサルティングを行う。「週刊ダイヤモンド」(掲載報告はこちらこちら)、「日本経済新聞」(掲載報告はこちら)などへのコメント、取材協力多数。